«АрселорМиттал Кривой Рог» в прошлом году вернул себе лидерство среди украинских металлургических предприятий по объемам выплавки стали, но по итогам года осталась в убытках. Опубликованы сновные моменты из интервью, которое Forbes взял у Артема Полякова, генерального директора завода.
– Какие цели Миттал ставил при покупке “Криворожстали”? Зачем завод корпорации?
– Главная задача – увеличить объемы производства и прибыльность всей группы. Речь идет и о производстве “Криворожстали”, и продажах металла, и о сопутствующих выгодах для ArcelorMittal. Например, мы закупаем ферросплавы у украинских заводов не только для “АрселорМиттал Кривой Рог”, но и для заводов корпорации в Европе. Другой пример: мы завозим в Украину уголь и кокс из Казахстана и Польши, где работает ArcelorMittal. Получается логистическая цепочка: вагоны, которые приходят из Казахстана с углем, потом везут прокат в Россию. А вагоны с железорудным концентратом, которые идут в Польшу, потом приходят к нам с коксом. Выходит неплохая экономия для всей группы.
– Как вы оказались в Кривом Роге?
– Естественным путем: компания искала кандидата на должность гендиректора на предприятие, на меня вышли рекрутеры, мне предложение понравилось. С Лакшми Митталом впервые встретились в тот момент, когда он интервьюировал меня на эту должность.
– Вы – третий директор “АрселорМиттал Кривой Рог” за последние три года. Это некое правило ArcelorMittal, что директора украинского завода меняют, скажем, раз в два года?
– Не пугайте – скоро два года, как я здесь (смеется). Смена директоров – это точно не корпоративная политика: простое стечение иногда непростых обстоятельств.
– Почему “АрселорМиттал Кривой Рог”, работая в прибыль, почти не платит дивидендов – последний раз такое произошло в 2008 г.?
– Реинвестируем прибыль в развитие. В прошлом году, кстати, завод получил убытки – чуть менее 3 млрд. грн.
– Как так получилось? “Метинвест” и вертикально интегрированные российские предприятия закончили год с прибылью, несмотря на кризис.
– Классическая ситуация: цены на металл падают быстрее, чем на сырье. Более того, кое-где затраты растут – например, расходы на электроэнергию, транспорт. Это называется “ценовые ножницы”. Мы очень зависимы от внешних рынков – в Украине мы продаем примерно 15% продукции, в 2013 г. эта доля даже меньше. В прошлом году цены на квадратную заготовку в черноморских портах упали примерно на $85/т, или на 18%, а к ним привязаны цены почти на весь наш сортамент.
Отрицательная прибыль – еще и результат перехода компании на международные стандарты финансовой отчетности в 2012 г. Была переоценка стоимости основных фондов, разницу записали в убытки. Но даже без этого наша деятельность в прошлом году была убыточной (прибыль EBITDA “Криворожстали” в 2012 г., по данным финансовой отчетности – 838 млн. гривен. – Forbes).
– Материнскую компанию обвиняют в том, что она отбивает затраты на покупку завода и мало инвестирует в его модернизацию. Что можете ответить?
– С 2006 г. собственник потратил 10 млрд. грн. на Capex (Capital Expenditures – капитальные инвестиции. – Forbes), еще 6,5 млрд. грн. – на текущие ремонты. Машина непрерывного литья заготовок (МНЛЗ), которую мы пустили в 2011 г., обошлась в $120 млн. Реконструкция коксовых батарей №3 и №4, которую завершили в 2008 г., стоила $199 млн., капремонт доменной печи №8 – $127 млн. Это только самые крупные проекты.
– Какие инвестиционные проекты запланированы на ближайшие 2-3 года?
– Проводим капремонт доменной печи №6, закончим в следующем году. Стоимость – $130 млн. Запланировали реконструкцию еще двух коксовых батарей – №5 и №6 – и построить новую систему очистки газов в конвертерном цехе. Их общая стоимость – более $250 млн. Но сейчас у нас не бюджет развития, не бюджет масштабных строек – у нас бюджет сохранения производства во время кризиса.
– Будет ли завод строить новую аглофабрику, как было прописано в инвестобязательствах перед Фондом государственного имущества?
– Фонд госимущества в декабре прошлого года согласовал изменения в договоре купли-продажи завода: вместо строительства новой аглофабрики мы договорились реконструировать две действующие. Суть этих обязательств была не в том, чтобы построить новую аглофабрику, а в том, чтобы закрыть одну устаревшую – аглофабрику металлургического производства. Ее мы договорились закрыть не в 2027 г., как было предусмотрено в первой версии инвестобязательств, а в 2018 г.
– Если предприятие закрывает одну из аглофабрик, значит, уменьшится и его мощность?
– Производство останется таким же, как сейчас – 6-6,5 млн. т стали в год.
– Стоит ли перед компанией задача обеспечить себя своим сырьем и стать полностью интегрированной группой, как “Метинвест”?
– Сейчас стоит задача пережить кризис, не допустить падения объемов производства и не тратить лишнего. По большому счету, из металлургического сырья нам нужен только уголь. Мы оценивали угольные активы, которые теоретически можно купить в Украине, но решили пока повременить с покупками.
– “АрселорМиттал Кривой Рог” – это сырьевое предприятие или производитель конечной продукции?
– Одна из наших задач – обеспечить такую структуру продаж, которая ведет к максимальной прибыльности предприятия. И если для этого нужно, загружая мощности, продавать заготовку, так и будем делать. В прошлом году более 70% выручки мы получили от реализации готовой продукции: арматуры, катанки и проката. Доля полуфабрикатов (квадратной заготовки) – более 24%, или около 1,3 млн. т. Продажи железорудного сырья – концентрата – дали нам примерно 5% выручки.
– Почему не занимаетесь производством металлоконструкций? Не идете в дальнейшие переделы?
– У комбината были разные планы – помнится, даже были разговоры о том, чтобы пустить производство плоского проката. Сейчас лишние проекты не нужны.
– В 2011 г. произошло разделение предприятий корпорации на дивизионы. Как это отразилось на управлении комбинатом?
– Управленческая структура у нас разделена. Мы находимся в стальном дивизионе ArcelorMittal, а ГОК – в горном. Управленчески ГОК подчиняется Лондону, административно – мне. Я как директор предприятия не занимаюсь инвестициями в ГОК, не определяю их программу развития. Ставлю задачу – сколько мне нужно сырья, ГОК выполняет заказ.
– Изменилась ли география сбыта?
– Основной доход мы получаем на наших ключевых рынках – страны Ближнего Востока, Украина, Россия и другие страны СНГ. Сейчас почти ничего не продаем в Индию и намного меньше продаем в Африку – фрахт дорогой.
– Как распределяются полномочия между “АрселорМиттал Кривой Рог” и материнской компанией?
– ArcelorMittal утверждает стратегию, бюджеты, крупные инвестиционные проекты. Оперативное управление предоставлено комбинату. Когда пришел на завод, мне дали полное право принимать решения о продажах всего объема производства. В ArcelorMittal торговая и коммерческая части отданы бизнес-подразделениям, то есть самим предприятиям, чтобы они были окончательно ответственны за свой profit&loss statement. У меня нет возможности увернуться от ответственности и сказать: “Это же не я”.
– Как реализуется продукция?
– В ArcelorMittal есть свой департамент продаж, есть подразделение в Дубае. Но все решения по прокату “Криворожстали” принимаем здесь, в Украине: что, почем и куда продавать. Если и пользуемся нашими сторонними подразделениями, то только для того, чтобы уменьшить затраты на транспорт. Поэтому в таком случае сторонние подразделения работают как наш торговый офис.
– Раньше “Криворожсталь” продавала железную руду другим украинским заводам. Как сейчас?
– Мы – единственные потребители своей руды внутри Украины. Еще около 2 млн. т сырья в год продаем в Польшу.
– Как часто отчитываетесь перед материнской компанией?
– Обзор деятельности и подведение итогов происходит ежеквартально. Однако визиты и встречи происходят чаще: либо мы посещаем штаб-квартиру, либо приезжают к нам. Лакшми Миттала за полтора с лишним года, что я в Украине, мы принимали трижды.
– Есть ли у вас полномочия по заключению сделок купли-продажи активов?
– Непосредственно сделками занимается материнская компания. Я мониторю рынок – если замечаю что-то полезное, предлагаю варианты департаменту слияний и поглощений ArcelorMittal.
– Правда ли, что “АрселорМиттал Кривой Рог” хотел купить металлотрейдера УГМК у акционеров Индустриального союза Донбасса?
– УГМК торгует нашим прокатом. Но переговоров о покупке не вели, по крайней мере, с тех пор, как я на заводе. Мы работаем через дилерскую сеть и продаем прокат через торговые представительства в крупнейших украинских городах – Киеве, Львове и Донецке. За рубежом у нас два офиса по продажам в России, и один – в Азербайджане. Теперь еще развиваем свою сеть складов для мелких оптовиков и конечных потребителей. Уже открыли два: в Одессе и Киеве.
– На рынке постоянно появляются слухи, что собственники “АрселорМиттал Кривой Рог” хотят продать завод. Что можете ответить?
– Повторю дословно то, что в конце 2012 г. заявили члены правления ArcelorMittal Гонзало Уркихо и Судхир Маашвари о возможной продаже части активов “АрселорМиттал Кривой Рог”: “Слухи не отвечают действительности и абсолютно беспочвенны”.
– “Криворожсталь” – частый участник различных судебных процессов и телевизионных ток-шоу, сейчас вот появился законопроект о ее возврате в госсобственность. Чем вы можете объяснить высокую информационную активность вокруг завода в последнее время?
– Совпадением.
– Сколько на “Криворожстали” работало людей на момент распада СССР, сколько – перед приватизацией комбината и сколько сейчас?
– Сейчас у нас столько же людей, сколько было в 1991г. – 32000. В 2005 г., когда купили завод, было более 57000 – за счет того, что к государственной “Криворожстали” в разное время присоединяли непрофильные активы наподобие ферм, колбасного цеха, объектов ЖКХ и много другого. Мы проводим реструктуризацию и избавляемся от них.
– Насколько выплавка стали на одного работника “Криворожстали” соответствует среднему уровню в Украине и мире?
– По нам: на человека в прошлом году приходилось 233 т жидкой стали. От коллег отстаем – на “Азовстали” аналогичный показатель – 381 т, на “Северстали” – почти 420 т. Конечно, цифры надо правильно интерпретировать – коллеги передали много вспомогательных функций на аутсорсинг, потому и штат у них меньше. Мы эту дорогу начали осваивать совсем недавно.
– Это вы к тому, что надо сокращать людей?
– Нет, надо повышать производительность.
– За счет чего?
– Например, закрывать устаревшие переделы, такие как блюминг, мартеновское производство. Высвобождающихся людей переобучать, давать новую профессию, например, ремонтников.
– А в чем эффективность? Количество сотрудников ведь останется прежним?
– Эффективность в том, что мы будем меньше привлекать подрядные организации.
“Криворожстали” не хватает примерно 2500 рабочих
– Консультанты из Boston Consulting Group рекомендуют снизить численность персонала в “АрселорМиттал Кривой Рог” до 17000 человек. Намерены ли вы воплотить эти рекомендации в жизнь?
– Я сейчас вам изложил совсем другой подход. Задача роста производительности труда – это задача выживания и конкуренции. Мы будем ее решать, при этом будем стараться по минимуму увольнять собственный персонал. В процессе оптимизации численности рабочих произошли искажения. Нам сейчас не хватает помощников машинистов, крановщиков, других рабочих – всего примерно 2500 производственников – такие люди нам очень нужны. Получается двусторонний процесс. При помощи системы добровольного увольнения и выплаты компенсаций мы уменьшаем дублирующие функции и сокращаем избыточный административно-хозяйственный персонал. И параллельно продолжаем набор и внутренние переводы на рабочие специальности.
– Почему “Криворожсталь” привлекает компании “Метинвеста” и ИСД к ремонтным работам – не хватает квалификации?
– У нас огромный собственный ремонтный комплекс, который входит в структуру предприятия. Если посчитать всех, кто занимается ремонтом, получается около 10000 человек, и на подряде у нас еще примерно 2500 человек. Сторонние компании мы привлекаем, когда они могут сделать работу быстрее и дешевле. Плюс есть специфические работы, требующие специальных навыков и лицензий на их выполнение. (Forbes-Украина/Металл Украины, СНГ, мира)